引き続き、ギーゲレンツァーのインタビューからの引用。
Gut feelings are tools for an uncertain world. They’re not caprice. They are not a sixth sense or God’s voice. They are based on lots of experience, an unconscious form of intelligence.
I’ve worked with large companies and asked decision makers how often they base an important professional decision on that gut feeling. In the companies I’ve worked with, which are large international companies, about 50% of all decisions are at the end a gut decision.
But the same managers would never admit this in public. There’s fear of being made responsible if something goes wrong, so they have developed a few strategies to deal with this fear. One is to find reasons after the fact. A top manager may have a gut feeling, but then he asks an employee to find facts the next two weeks, and thereafter the decision is presented as a fact-based, big-data-based decision. That’s a waste of time, intelligence, and money. The more expensive version is to hire a consulting company, which will provide a 200-page document to justify the gut feeling. And then there is the most expensive version, namely defensive decision making. Here, a manager feels he should go with option A, but if something goes wrong, he can’t explain it, so that’s not good. So he recommends option B, something of a secondary or third-class choice. Defensive decision-making hurts the company and protects the decision maker. In the studies I’ve done with large companies, it happens in about a third to half of all important decisions. You can imagine how much these companies lose.
（拙訳）
直感は不確実な世界向きのツールです。それは気まぐれとは違います。第六感や神の声とも違います。それは数多くの経験に基づいた、知性の無意識の形態なのです。
私は幾つかの大企業と仕事をした際に、意思決定者に、重要な職業上の決断をそうした直感に基づいて下す頻度はどれくらいか、と尋ねました。私が仕事をした企業は国際的な大企業でしたが、すべての決断の50%は最終的には直感で下されていました。
しかしそれらの経営者たちは、そのことを公けには決して認めようとはしませんでした。何か問題が起きた場合に責任を問われるのを恐れ、彼らは幾つかの戦略を開発しました。一つは事後的に理屈付けをする、というものです。最高経営者は直感を感じていたとしても、次の2週間の間に事実を見つけるように部下に指示し、それによって決定は事実に基づいた、ビッグデータに基づいたものとして提示されるのです。それは時間と知力と金の無駄です。もっと高く付くバージョンは、コンサルティング会社を雇い、直感を正当化する200ページの文書を作らせる、というものです。それよりもさらに高く付くバージョンもあります。それが防御的意思決定です。その意思決定においては、経営者が選択肢Aを取りたいと感じていたとしても、もし何か問題が起きた時に説明できなければ、それは良い選択肢ではない、ということになります。ということで彼は選択肢Bを推奨しますが、それは次善ないし三番目の選択肢です。防御的意思決定は企業を傷つけて意思決定者を守ります。私が大企業と行った研究では、すべての重要な決定の1/3ないし半分でそれが起きました。それらの企業がどれだけ損をしたか想像がつくでしょう。
データによる意思決定は最近の流行だが、と水を向けられたギーゲレンツァーは、以下のように、不確実な世界では役に立たない、と切り捨てている。
That’s a good strategy if you have a business in a very stable world. Big data has a long tradition in astronomy. For thousands of years, people have collected amazing data, and the heavenly bodies up there are fairly stable, relative to our short time of lives. But if you deal with an uncertain world, big data will provide an illusion of certainty. For instance, in Risk Savvy I’ve analyzed the predictions of the top investment banks worldwide on exchange rates. If you look at that, then you know that big data fails. In an uncertain world you need something else. Good intuitions, smart heuristics. But most of economics is not yet prepared to admit that there would be another tool besides expected utility maximization.
（拙訳）
それ［データを使った意思決定］は、非常に安定した世界で商売をしているならば良い戦略です。ビッグデータは天文学で長く使われてきました。数千年に亘って人々は驚嘆に値するデータを収集してきましたが、我々の短い人生と比べた場合、天体は非常に安定しています。しかし不確実な世界を相手にしている場合には、ビッグデータは確実性の幻想をもたらします。例えば、「Risk Savvy」で私は、世界の上位の投資銀行の為替予測を分析しました。それを見れば、ビッグデータはうまくいかないと分かります。不確実な世界では別のものが必要なのです。良い直観、優れた経験則、といったものです。しかし多くの経済学は、期待効用の最大化以外のツールがあると認める準備が未だできていません。
